第二次世界大战给照明企业的启发

    兼论灯饰企业开拓二级市场的资源配置策略特稿／非传统营销创始人 张桓

    几乎没有人会不记得第二次世界大战，但能够从中得到启发并应用到现代商战中的将军并不多。 如果说，２０００－２００４年是中国灯饰行业的“第一次世界大战”，其胜出者是由首先发动“品牌革命”的雷士和欧普的话，那么，在２００６年即将引爆的灯饰行业的“第二次世界大战”中，谁能笑到最后，我们还不得而知。 历史从来不会被遗忘，历史从来都是那样的相似。 正如第二次世界大战发生的原因一样，当时的一级市场（欧洲及美国）已经饱和，这就使得他们把目光瞄向了二级市场（亚洲及东欧），并迅速发起了进攻…… 战争的结果历史已经告诉了我们，在此不再赘述。但笔者希望把前人在第二次世界大战中所总结出来的一些规律拿出来与广大灯饰同行分享，以便大家在灯饰行业的“第二次世界大战”中有所参考。 为了便于阅读，把雷士、欧普等一线品牌比喻为德国、日本，称为蓝军，ＤＴＬ照明等二线品牌比喻为中国、苏联，称为红军，本文重点介绍资源配置策略部分。蓝军：巩固一级市场 继续精耕细作红军：农村包围城市 建立物流中心 第二次世界大战与第一次世界大战的最大不同，就是其主战场主要是集中在地大物博的二级市场（亚洲及东欧），而且发展中国家的人民基数非常大，比如中国，比如当时的苏联。 目前灯饰企业开发二级市场所面临的难题和当时的状况一样。 对于蓝军而言，发动所谓的“闪电战和拉网围剿”战略还远远不够，个中原因历史早已证明。因此，笔者建议蓝军把经营和营销的重点继续留在一级市场，因为没有任何企业可以大小通吃，与其进入二级市场把战线拉长，追求短暂的市场规模，导致经营和管理成本大幅度增加，不如固守一级市场，继续精耕细作，并进一步完善品牌形象，扩大品牌的影响力，进而提高品牌的市场竞争力。

    对于红军而言，最好的战略莫过于采取“农村包围城市，发动人民的力量”。一级市场对于红军而言是个迟到的市场。在广阔的二级市场，红军应该选择相对的中心城市，建立物流中心，而且尽量与当地经销商合营，并招聘当地人员，选择擅长运作二级市场的人才等，并充分发挥红军小而灵活的企业风格，以更容易获得老百姓认可的较低价格和良好服务等，迅速成为二线市场的领头羊，进而成长为“第二次世界大战”中的胜出者。蓝军：收缩战线 重点经营红军：集中兵力 各个击破 在第二次世界大战期间，德军和日军过于相信自己的实力，全线出击，导致战线过长，最终的结果是全线溃败。 因此，建议灯饰企业中的蓝军学会集中而不是扩展，无论是在品牌的定位上，还是在产品线的延展和市场的扩张上，要进行收缩，进行重点经营。 笔者给蓝军的告诫是，从逻辑上看来对的事情，现实往往相反。 以前，摩托罗拉在全球手机的市场份额上３５％，现在他把产品线扩展到了汽车定位系统、房地产、银行业、纸业等，现在它占全球手机市场份额的不到１５％，销售额整体下滑约３０％。 乐百氏以前是钙奶市场的老大，曾占据７０％以上份额，自从乐百氏进军瓶装水、桶装水、功能饮料、房地产等领域后，其ＡＤ钙奶几乎要在市场上消失，瓶装水也经历了短暂的辉煌后，经营出现严重亏损…… 正确的做法是，继续在原来的基础上进行收缩，比如ＩＮＴＥＬ以前也做其他电脑硬件，最后放弃其他产品，只做芯片，现在拥有全球８０％以上的电脑芯片市场，具有垄断和左右行业利润的地位。 红军的做法更是如此，不仅要在经营上，也要在时间和地点上进行收缩，力求在“一定的时空，以绝对的优势兵力各个击破，歼灭敌人”。 未来将是专家品牌的天下，灯饰行业也不例外。 一般而言，短期内欧普的压克力圆形吸顶灯不会有人超越，雷士的商业照明优势也很难有对手，ＤＴＬ照明在异形吸顶灯领域更是一骑绝尘。

    相对于蓝军，红军需要更加小心和利用规律。 我们认为，打造专家品牌的前提是利用品牌的分化，注意不是产品的细分而是品牌的分化，产品是企业的，品牌才是消费者的。 分化而不是融合是全球的规律，从灯饰行业看，以前仅有一个照明用的灯泡，现在从材质看有压克力灯、玻璃灯、水晶灯、木制灯等，从外观分化为吸顶灯、吊灯、户外灯、台灯；从功能分化为节能灯、智能灯等。 智能水晶灯的想法会让你走上不归路。 红军们，准备好了么？蓝军：经营品牌红军：经营人心 决定战争成败的不是武器的多寡，而是人心的向背，可谓字字千金。 引申开来，“得道多助，失道寡助”应该是第二次世界大战给蓝军的最大启发。 建议蓝军在２００６—２０１０年“第二次世界大战”期间把主要资源放在经营品牌而非市场上面。

    跑马圈地后市场的增幅毕竟有限，只有品牌可以无限提升。 品牌是最大的促销工具，比如雷士应该继续加强“光环境专家”方面的地位，并把核心的资源放在工程而非日常照明上面。 这样做的好处是可以对品牌资产形成积累，并利于经营、管理、设计、产品、服务等方面的经验积累，也更容易形成独特的品牌认知。 奥迪Ａ６之所以能够在中国高端汽车领域独领风骚，就在于其已经在中国人民心目中深深打下了“奥迪等于公务用车”的烙印。 奥迪并非真的舍弃其它市场，你难道不是经常看见许多农民企业家为了“附庸风雅”既有奥迪也有宝马么？更有甚者，去银行就开奥迪，去ＰＡＲＴＹ就开宝马。 什么原因？ 因为奥迪专业而独特的品牌认知为其带来了意向之外的业绩。 雷士会成为灯饰行业的奥迪么？我们拭目以待。

相比较而言，二级市场因为其媒体资源相对匮乏，更强调口碑和服务。 因此，给予红军的建议是经营人心而非产品。 与当地经销商以及社区融为一体，充分融入当地文化，使得红军成为当地的一份子是聪明的做法。 在二级市场，仅仅像蓝军一样有知名度还不够，还需要“被推荐，被表演”，因为二级市场的信息相对匮乏，消费者更没有什么忠诚度，在这里红军和蓝军的起点基本一致，谁先打动当地的消费者，谁就能胜出。 如此看来，ＤＴＬ照明“口袋营销”中讲到的“社区攻略”似乎早有“预谋”。

    作者简介 张桓

    非传统营销创始人

    蓝海战略的中国研究者和实践者

    华南理工大学科技园客座教授

    ＤＴＬ照明常年营销顾问