OEM照明企业自建品牌谨防七大失误

    OEM企业属于生产型企业，当他们看到自己生产的产品贴上别人的标签在世界市场上驰骋时，一方面是感到骄傲，另一方面也是辛酸，因为毕竟是“为人作嫁衣”。再有就是不安全感，总觉得命运被操作在别人的手中。因此，当资金有了一定的积累后，往往就萌发出建立自己的品牌和市场的强烈愿望，并积极地付诸于行动。 但大多这类企业在开创品牌后的前两年，都会碰的头破血流，有些甚至元气丧尽。

    那么，OEM企业怎样才能顺利转型，在国内市场建立自己的品牌，又能避免转型过程中一些常见的失误呢。笔者收集整理了大量资料，总结出此类企业在创建品牌过程中最容易出现的七条失误，供大家借鉴。

    一、沿袭既有的成功经验，以推销当作营销 OEM企业由于原来从事贴牌加工，只需要找到委托方即可，他们有一个习惯思路是通过人脉建立广泛的关系网络，因此，“来者都是客”，善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价。但是，今天的市场早已进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。营销必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。这对OEM企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。不撞得头痛血流，他就不会修正自己的观点。

    二、过高成就感令企业无法正确定位自己 OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累。财富不仅给他们带来生活的高质量，事业的宏伟蓝图，更带来未必客观的荣誉。久而久之，无论大小老板，有没有自己的营销哲学，做不做自己的品牌，有没有自己的网络，全都真的以为自己是有实战经验的成功人士，脑子里已充斥了许多与营销理念相背离的经验，不能客观任用职业经理人。这些都会直接影响他们转型期的战略决策，削弱他们的学习能力，使他们对自我的决策能力信任过高，从而带来一定时期的决策迷失。

    三、先做好产品再做市场，不能导入大营销 酒香不怕巷子深。很多OEM厂家发展自有品牌时，在制造上很有优势。但是他们要突破的就是营销。但营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，它需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的关系均衡，营销是系统中多种因素整合的成功。这些内容都是基于市场定位的基础上进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其它内容也就无法展开。而市场定位的前提是市场细分，市场细分的前提是大量的内部外部环境研究，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、行业成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素研究，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。而OEM厂家习惯的做法就是跳过了前两个阶段直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。这实际上不是在做营销，而是做促销。以这样的策略做市场，更多地就是靠运气。如果机会碰的好，产品正好与市场吻合，竞争态势又比较和缓，就能在一段时间获利。但更多的情况是出师不利或不能持续发展。

    四、简单的成本定价法无法为企业积累品牌建设资源 OEM企业习惯的定价方式就是：成本+预期利润。OEM企业在转型做品牌后，这样一种定价模式就未必适合。因为灯饰行业的新产品开发速度太快，新产品出笼没两个月就变成了旧产品。研发费用以及新产品培育市场，都是需要付出成本。产品在导入期需要保持比较高的利润率才能支撑市场的启动。而一旦等产品进入成长和成熟期，竞争对手纷纷进入后再逐渐将价格降下来。由于缺乏比较，缺乏对该产品的价格概念，在市场进入早期，即使把价格降到OEM时的水平，顾客也没有感觉。降了等于白降。

    另一方面，在作OEM时，企业不需要考虑品牌建设的成本，但自己做品牌时，必须考虑到品牌建设、市场推广费用，如果自己不存在比较优势，就要比较策略地选择发展自有品牌。

    五、与经销商是买卖关系，没有系统的发展培养计划 OEM企业多年来养成的习惯就是做生意。与采购方是一种非常原始的买卖交易关系。双方交易结束后责任就基本结束，买家如何销售与卖家是没有关系的。这样一种关系模式沿用到转型后必然就出现渠道问题。今天的市场，渠道的争夺战早已不是请客吃饭等简单的客情关系。经销商从“有奶便是娘”的状态下走出来，寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌企业与渠道中经销商的关系是一种功能互补、紧密合作的关系。为了更好地推广品牌，也为了吸引渠道经销商的加盟，品牌企业不断地向经销商制定出更多的帮助措施。比如终端专卖店的设计装修和导购技巧的培训。因为个体经销商没有能力为你的品牌做全面的规划，本位的经销商从利益的角度考虑也不会这样做。因此，简单地买卖催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一个整体的长期的品牌。

    六、老板往往是销售高手，管理低能 OEM企业即使做到几个亿，往往老板本人就是最主要的销售员，是谈判高手，个人魅力无穷，但不善于分权分层管理。即使立了副总，实际上还是个助手。这种局面在OEM阶段还勉强能适应，但在转型做品牌以后，就出问题了。因为营销重的是管理，营销需要市场与销售两条腿走路，即使是做销售，营销也强调团队合作，强调将销售环节细分，实行专业分工。营销需要老总更应该是个管理高手，有时即使个人业务谈判能力不怎么样，但只要会规划指挥、善于用人仍然可以弥补。

    七、虎头蛇尾，遇到挫折容易杀回马枪 由于OEM 企业与一般国内企业做品牌者不同，后者没有退路，即使碰到挫折，也硬着头皮上。而OEM企业做国内市场往往因为税收的增加、进入标准的提高等情况而感到压力，对未来市场基础充满担忧。往往在前期愿意为市场做一定的投入，但一旦市场没有达到自己的预期目标，OEM企业由于大多原来的订单仍在做，利润来得简单直观，不像做品牌看不清楚前景，前期投入像在大海中扔石头，心中不由产生伤痛，在心理上往往轻易地产生不值得的判断，而不能将项目坚持下去，使得前期投入成为泡影。 上述七条现象未必存在于所有的OEM企业中，但有比较大的普遍性。所以我们向正处于这个阶段的OEM老板提个醒：既要保持魄力，更要慎重！