本邦神话：月产1亿只光源怎样卖出去

   并购8家国有企业后的本邦集团光源月产将突破1亿只，这是一个难以想象的数据。那么，在打造光源霸业的战略规划中，蔡干强将如何完成“产品——商品”的转变？

　　我们先来做个简单的数据分析，假如一家照明企业在全国已经建立了500家专卖店，不管季节变化、淡旺交替、店面大小和销售能力等，每家专卖店每天的光源产品销量平均为1000只，那么一家专卖店每月的光源产品销量约为30000只，每年的销量则为360000只，500家专卖店全年的光源产品销量总和为1.8亿只。

     而事实上，国内外照明市场上具备专卖店数量如此多、自主生产规模如此大、销售能力如此强的企业为数甚少。

　　但对本邦集团来讲，仅月产能就达到了1亿只，如果销售能力完全与产能匹配的话，它的年销售量就意味着将突破12亿只。1.8亿只对12亿只来说，只是1/7左右的分量。那么，本邦12亿只光源又将如何分配到渠道商手上，最终流通到消费者哪里？这是业界极为关注的焦点，也是留给蔡干强及本邦人一项具有挑战性的课题。

　　专卖店模式令人不解？

　　在物流、专卖、总代理等传统的营销模式中，流通量最大、也是传统照明企业所采用的就是“物流+分销”和“运营中心+区域总代理+区域分销”两种模式。从市场营销的角度来分析，本邦集团要让12亿只光源顺利、迅速地流通到终端，物流中心或运营中心应该是最好的营销模式。然而，出人意料的是，蔡干强却在全国以专卖店形式展示本邦照明。这是常人可能难以理解的操作手法。

　　2005年，本邦集团正式在全国大范围推广本邦高端品牌，专卖店形式便是“首发利器”。目前，本邦集团在全国共建立了300多家专卖店，预计到今年年底，专卖店数量将迅速增加到500多家，主要集中在地级市以上市场。本邦照明专卖店的发展速度应该说是非常之快，但是，就算本邦照明的专卖店数量可达到1000家，每家专卖店每天的光源产品销量为1000只，一年的销量总和也只有3.6亿只，这与12亿只的流通量还相差甚远！

　　然而，醉翁之意不在酒。蔡干强为什么会采取专卖店模式做本邦呢？在记者采访时，他道出了其中的规划思路：建设专卖店的目的不只是在于销售功能，更在于本邦品牌知名度的打造和形象的提升。

　　事实上，在全国的大部分区域市场，本邦品牌的影响力已经给一流品牌“制造了不少麻烦”，而且有愈演愈烈之势。而且，本邦还在传统及终端市场上快速树立起市场地位和影响力，除了增加本邦品牌在媒体上的曝光率这一方式外，形象展示也是重要途径之一。本邦要让消费者从视觉和感官上首先认识本邦，然后记住本邦，直至深入人心。出于这种原因，蔡干强决定以专卖模式切入市场。在美誉度方面，本邦将通过产品质量、售后服务、公益事业等方面来完成这一方面的提升。

千万富翁们筑起的网络

　　专卖店模式意欲何在，我们已不难得到答案。而令业界担忧并十分关注的营销问题，却恰恰是蔡干强及本邦集团最擅长的搏击术之一。

　　建立了国内最大的深度分销网络则是本邦集团营销能力和实力最有力的例证。据不完全统计，目前本邦集团在全国的总代理、分销商、零售网点已经超过10000个，其中，拥有巨大分销能力的稳定网络商达600多个。值得关注的是，这600多个网络商中有相当部分是早年随本邦集团一起成长起来的千万富翁，其分销能力、分销量及分销网点可想而知。

    更令人没有想到的是，这600多个千万富翁中，有50%之多并非传统的灯饰经销商，而是当地日化行业或快速消费品行业数一数二的物流商，有做洗衣粉的、洗发水的，也有做饮料的、食品的，还有做五金、建材的。他们在当地不仅拥有庞大的分销网络，更有强大的物流配送系统。他们的物流配送车辆每天穿梭在大街小巷中，哪个小镇上的五金店、灯饰店需要照明产品，他们都会在当天把货送到，哪怕是两三只节能灯也会如期送达。他们基本上无需在照明产品的配送方面投入运输成本，而且能保证运输时间。一般的家庭消费者如果需要购买一两只光源产品，肯定会采取就近原则，绝对不会跑到专业灯具市场去。

　　这种分销能力成就了本邦集团昨日的辉煌，同时也奠定了作为集团未来支柱产业的本邦照明腾飞的基础，蔡干强再一次通过渠道整合和优化证明了其在战略规划方面的“天赋”。目前，本邦集团已经建立起来的网络和流通体系完全可以成为本邦照明快速发展的基石，单就这方面来讲，本邦照明已经具备了业界同行还无法比拟的绝对优势。当本邦专卖店的触角开始伸入到乡、镇市场时，专卖店所需的各类产品也几乎可以在当天内送到。正所谓“冰冻三尽，非一日之寒。”这种强大的分销能力也并非一时之功，而是资源积累的结果。

　　值得一提的是，在这600多个千万富翁中，与本邦集团合作的时间平均都有五六年，很多还是和集团一起成长起来的。他们对蔡干强本人及本邦集团的信任度和忠诚度是多年合作的结晶，而这恰恰是本邦集团未来发展最大的资源。

　　并购企业促成网络规模

　　如果说，这些千万富翁“团队”是本邦集团10多年来快速壮大为集团公司最大的源动力和支撑力，那么，本邦集团并购的8家国有企业则是其进行网络深度分销的根本性保障。

　　按照大部分企业 “生产基地（异地）——总代理商——二级代理商——分销商”这种产品流通方式，一个产品从生产企业到分销商的时间周期要长达一个星期之多，流通速度之慢影响着分销商的市场销量。但如果在当地的生产企业中直接发货到分销商，其时间周期最多也就两三天，市场反应速度之快促进了产品流通，提升了销量。因此，本邦集团在湖南、河南、湖北、重庆等地所并购的国有企业承担了集团在当地的制造中心、产品中心和物流中心的角色，本土化优势最终转化成为企业未来发展的核心竞争力因素。

　　有了这种强大的制造能力、配送体系、营销能力、响应速度和忠实的合作伙伴，谁还会担心流水线上的产品无法销售出去而成为废品呢？也许在1-2年内，本邦集团许还无法使产能达到最大化，但是，本邦集团的目标是要超越目前国内光源产品最大生产量的佛山照明，并且奠定本邦集团光源核心竞争力的市场绝对地位。那时，12亿只的产能或许还满足不了市场需求，也或许本邦集团海外上市成为可能。

　　光源是本邦集团未来的核心竞争力，蔡干强正在努力地构筑，最终要成就光源霸业。事实上，还有一点我们也同样不容忽视——那就是与光源相配套的其他产品线，这是企业未来发展不可或缺的重要环节。如果其他产品线不够丰富，那么企业的综合竞争力，尤其在工程方面的竞争实力就无法体现出来。令蔡干强骄傲的是，在构筑核心竞争力的同时，他没有忘记综合竞争力的打造。他可以自豪地说，本邦集团目前是国内照明市场上自主生产的产品线最长的企业！敬请关注下一期“热点追踪”：长而丰满的产品线构筑本邦综合竞争力。