雷士照明销售模式

“2008年我们要做到50个亿！”

　　2004年8月，在全国照明行业的一次会议上，惠州雷士光电科技有限公司掌门人吴长江面对几百个照明企业老总时，充满自信地“抛”出了这句话。当时台下一片哗然，“这分明是口出狂言！”众老总普遍摇头，认为那不过是吴长江喊喊口号、做做宣传而已，雷士怎么会有那么大的“能耐”？当时雷士的年销售额只有五六亿元，短短4年能达到50个亿？没人相信。

　　雷士照明1998年成立，百万元起家的雷士以突破常规的企业经营理念，把战略目标大胆定位于“创世界品牌，争行业第一”，发展突飞猛进，去年销售总额位居全国照明企业前茅，预计今年实现产值40亿元。

　　 融资理念创新

　　 “没人入股，蛋糕就做不大”

　　在总裁助理石勇军的眼里，吴长江身上与一般老总有着明显的不同之处，他对个人股份是否具有绝对控股权看得比较淡薄，他觉得只要有利于企业发展谁控股都不重要。在几天前的全市中小企业自主创新经验交流会上，吴长江再次表达了自己对股权问题的看法：“如果一个老板，对企业产生了绝对控股的念头，那么他就是对这个企业不负责任，对这个企业的员工不负责任，从某种意义上讲也是对社会不负责任。”

　　“你要舍得出让股权，不要老想自己变成小股东了，是在帮别人打工。你应该想一想，如果没人入股，你蛋糕做不大，一口可能就吃完了，如果有人入股，蛋糕一旦做大了，你可能几天、几个月也吃不完。”吴长江说，其实做大蛋糕的道理很多人都知道，但就是不能用到实际当中，总习惯于围着一小块蛋糕转。“这是一种情结，老跳不出原来的框框，说穿了就是观念上的问题！”

　　2006年，软银风险投资基金以2200万美元加盟雷士，持有雷士一定份额的股权。尽管有人说软银占了大便宜，但吴长江有着不同的看法：“如果没有软银，雷士就没有今天。”他还说，如果大家都放眼长远，都为了把企业做大做强，都为了创一个世界品牌，那么谁来控股，结果都是一样。

　　 资源整合创新

　　 集中资源跑市场树品牌

　　“很多时候做事情，不是看你钱包里有多少钱，你自己就有多大能力，而是看你手上有多少资源，如何把这些资源整合起来做事情，这才是你的实力。做企业就应该有这种理念。”吴长江说，在创建初期，因为资金有限，雷士只生产一小部分产品，大部分产品都是找别人加工。虽然毛利润降低，但是这样可以集中更多的资金和资源来跑市场拿订单，树立雷士品牌。依靠资源整合，雷士一开始就在国内商业照明领域占据了较大的市场份额。

　　今年初，雷士一举拿下7000多万元的北京奥运照明工程项目订单，接着，又被国家工商总局正式认定为“中国驰名商标”。“以前规模小、力量弱，我主要是整合市场资源。如今有规模了，仍要整合各种资源，保持企业的竞争优势。”吴长江说。

　　 营销创新

　　 推行专卖店市场经销模式

　　在国内同行业中，雷士率先推行照明产品专卖店的市场经销模式。吴长江认为，专卖会让顾客感到企业规范、有实力，同时也有利于防止假冒伪劣产品的混入。

　　与经销商共赢是雷士高层的共识，也是雷士人观念创新的具体表现。在与经销商的合作上，雷士从来不收加盟费和保证金，而且从店面的选址和装修、产品的上架、定价和推销以及后续备货等方面，为经销商提供全程跟踪服务和支持，直到他们能够完全独立运作。雷士还为经销商建立授信额度，允许先发货销售后支付货款。雷士对经销商的授信额度累计高达2亿元。

　　全新的合作共赢理念，赢得了经销商的信任，雷士的销售网络快速扩展。目前，雷士在20多个国家和地区已设立了经营机构和品牌专卖店，在国内拥有35个运营中心、1500多家经销商和2000余家品牌专卖店。

　　 对话吴长江

　　 “你要摸着大象转一圈”

　　记者：您认为中小企业如何才能实现观念创新，怎样做才能跳出既有观念的框框？

　　吴长江：观念创新是最主要、最根本的问题。如何跳出既有思想的框架，一句话，多学习。一个是从书本上学习，第二个是向成功者学习，第三个是向失败者学习。我认为企业成功也好，失败也好，都是必然的，绝对不是偶然的。如果你不去学习，不深入地分析，你就只能看到表面现象、看到偶然因素。只有多学习、多分析、多思考，你看问题才能比别人有深度，比别人看得更全面。盲人摸象的寓言就告诉我们，你要摸着大象转一圈，才能知道大象的全貌。