我现在把这件事回想起来，依仍有心酸的感觉。那是发生在我毕业之后服务的第一家照明公司，我的职务是天津区域经理，也是首次独自一个人出差到远方。
记得当时公司分派我到天津的时候，心里很高兴。因为我在读书的时候就向往到北京、天津去看看。终于有机会去了，心情好得很，向公司借了款后就匆匆地踏上了北去的火车。那是11月份，在广东还可以穿衬衫，但北方已是寒冬，经常会下雪，我虽然穿的是自己最厚的毛线衣，但一下火车便把我冻得要死。
由于公司的出差补助有限，不能住宾馆、酒店，只能找招待所。初到天津，人生地不熟的，拖着单薄的身体在北方的冬天寻找落脚地方，心里很不是滋味，当初的兴奋和喜悦一下子消失得无影无踪。因为刚出来工作，自己也没有积蓄，公司的借款买完衣服之后所剩无几，只能维持不到一个星期的生活。初到北方，吃饭又不习惯，三天后就没钱交住宿费了。
记得那天是11月18日，我已经欠了三天的住宿费了，招待所老板说，再不交就不能住了。当时心里难过极了，怎么办？这么冷的天气，晚上到哪里去？真是天无绝人之路！当天下午，总监打电话过来，说晚上11点到天津。那晚刚好下着大雪，在我看来，总监的到来就是雪中送炭啊，一切都是缘分！如果那晚领导不来的话，我恐怕就要被冻病了。这件事一直埋藏在我心里的最深处。
完成销售任务后的甜
每年初、每月初，公司都会给各个区域经理下达销售任务，区域市场的每个人都为这个目标努力工作。在完成目标的过程中，你会感受到融入整个团队的快乐；每个月末，看到市场的回款达到了公司的要求，你的能力也得到了肯定，享受到了小小胜利的果实。市场的挑战就好比一个果子，时机一旦成熟，摘下它，品尝到的就是甜。
开拓市场的苦
区域经理是孤独的。他们不是坐在办公室上班的人，接触客户的时间远远超过和总部人员在一起的时间。有人觉得区域经理这个职位会很舒服，能在全国各地旅游，看各地不同的风景。其实不然，我去过北京，但没去过故宫；到过西安，但没看过兵马俑……并不是自己不想去看这些名胜古迹，只是作为一名区域经理，我身肩负重任啊！每次到一个城市走访完市场、经销商后，又得匆匆地告别，奔赴下一个站点。
区域经理的苦，也是一种辛苦。当完成了一个月的销售任务时，又有一个新的指标在等着自己。目标是永远没有终点的马拉松长跑，如果不能承受指标的重压，就不能做一名优秀的区域经理。
我心中还有一种说不出的苦，那就是销售人员在前方打拼，创造出来的业绩却总会被公司总部的人说三道四，面对我们一个良好的业绩，总会找借口来证明并非你努力所获？真心希望公司多为我们销售人员想想。当总部的同事舒服地坐在办公室里享受空调的时候，有多少销售人员还奋战在市场上？个别公司的总部甚至还不知道有这个人！这是多么可悲啊！
管理责任的辣
对于每个企业来说，把产品卖出去只是完成了销售的第一步，品牌的可持续发展往往是在服务中建立起来的，因此市场管理显得尤为重要。对经销商的管理有时要强硬，要做到外圆内方。在生活中，你可以和经销商非常的友好，但是在工作中，公司的原则和政策必须坚持，绝不能用公司原则性的东西来妥协和让步，换取与经销商的“友好相处”。对经销商违规的市场操作，该处罚就要处罚，不能姑息迁就；对业务员的管理也要投入精力，做到赏罚分明。区域经理的“辣”是为了稳定这个市场，为了维护公司的利益和整体形象。
最有成就的一件事
“第一次”总是记忆犹新，“第一次”总是不太容易，也许是上天在眷顾我的缘故吧，我的“第一次”还算顺利。
2003年，我在华艺集团工作。当时我负责全国四个省和两个直辖市的市场维护和管理工作。当年的8月18日，“华艺”召开全国经销商会议，推广全系列简约花灯。当时公司只有5名区域经理，每个人至少要接待50多个客户。在发邀请函时，我心里真的很担心：由于是第一次组织这样的会议，而且华艺大部分的经销商几乎都是各个区域的大户，可谓是“牛气”，要把他们招呼好并不是件容易的事。会议期间，最担心的就是各个环节的衔接问题。经过自己的努力及前期在市场上的有效接触，最后很顺利地完成了此次会议议程，并签订了18家专卖店加盟合同，得到客户的认可，这一切都完全出乎我的意料。
会议过后就是到市场指导专卖店的筹备工作，令我头痛的是――北京市场专卖店的装修是个难题。因为公司是以专卖店形式操作市场，统一制作了VC手册，要求所有店面内容及展示效果必须统一。可是在北京，每个店面都在灯具市场里面，市场要求统一门头，而公司统一的门头设计是一块喷绘，这样就不能配合灯具市场的整体统一性，加上时间紧迫，我在没有经过公司同意的前提下（严格来说我违规了，建议大家最好不要“冒险”！），我把北京四个专卖店的门头全部换成用PVC塑料做的立体字，底面用铝塑板，以便同整体的色调、展示匹配起来。效果出来后客户很满意，幸好也得到了公司的认同，因此我到现在都对“华艺”的这种包容心存感激。值得提出的是，当时我们的专卖店还是最上档次的专卖店，销量也是最好的，因此我觉得这是我在灯饰行业做的最顺利而且最有成就感的一件事。
链接一
职业感言
“营销短视症”是营销领域最忌讳的，操作一个市场要有规划，不能心急，做市场就像“煲老火靓汤”一样，要用“文火”、要有耐心、有计划地把基础和服务工作做好，市场管理此刻就发挥了重要作用。
首先，要处理好与经销商的关系。与经销商应保持什么样的关系呢？首先是建立合作的信心，其次是相互尊重，平等互赢。许多区域经理为了让经销商多进货，不惜用各种方式讨好他们。对此，我认为我们和经销商相处的原则是“亲密有间”，不希望彼此之间有太多的“虚”的东西，而是希望保持适当的距离。这就是说，在双方相互尊重的基础上进行合作，坦诚相对，我不能做到的绝不许诺。当然保持关系并不等于疏远，这样做其实会让经销商尊重你，因为你“说到做到”。
其次，做市场一定是不会坐在办公室或经销商店里。作为一名区域经理，区域市场的情况一定要知道，一定要实地考察，而不能呆在经销商店里等着经销商打款，在办公室看业务员的报表。只有熟悉市场才能成为业务员的老师，才能管好他们。业务员懈怠是区域经理头痛的事情，往往有一些业务员在电话里称自己在市场，实际上是在睡大觉。只有经常对业务员提及他们负责的终端或客户的一些情况并提出自己的意见（这种做法从另一个角度提醒员工，他们的工作受到了监控），才会让他们感到压力，不至于懒散。另外，每一个市场的情况都存在着很大的不同，如果不实地考察，就很难制定出最适合当地市场情况的销售模式。
第三，诚信和勤俭是立业之本。诚信是对客户诚实，对企业忠诚，维护企业的信誉，保持工作的自信；勤俭是勤劳和节俭，在做市场时要不怕吃苦，工作时考虑到正常的企业运营成本。
第四，做市场切忌急功近利。作为区域经理既是销售经理又是市场经理，许多区域经理往往认为自己的任务只是把产品卖出去。而我认为品牌形象树立对销售产品而言更为重要。一开始则是“培育市场”，有时一些行为可能会在短期内提高销售量，但如果会损失长远的利益，我坚决不做。维护品牌形象无疑更能促进我们的销售，使市场良性发展。
链接二
湖南市场的现状及发展趋势
这个话题比较敏感，这里仅代表个人观点，或者说是市场上消费者对这些品牌的印象和理解。在以长沙为中心的湖南市场上，商业照明和工程照明领域，筒灯和射灯中高档品牌优势较明显，需求量上升较快。筒灯市场，“本邦”、“嘉美”表现力强劲；低压射灯，“雷士”则独占鳌头；家装方面，“嘉美”、“雷士”影响力较大。市场未来的趋势是：以安装简便、设计简单为主要发展方向，而在品牌优势方面，完善的产品线将成为企业的核心竞争力。以下是各大品牌在消费市场上的总体印象：
“本邦”的优势在于有大规模的生产能力、性价比高、物美价廉、有配套的全系列产品。劣势在于是刚进驻长沙市场，是新品牌、新市场、新团队。“本邦”以长沙为销售中心，在长沙建立销售服务物流中心，以工程渠道为主，建立市场网络和分销通路，小区域代理分销，地级市以统一形象的专卖店进行终端展示。以长沙为中心，投入大量的户外店招广告，配备适量的商务人员和售后服务人员等措施来开拓市场。
“嘉美”的优势在于筒灯款式多、某些系列的品种齐全、价位适合长沙市场需求。劣势在于创新产品少、广告投入少、分销点没有形象展示。“嘉美”在长沙设了总经销，由总经销的业务人员开拓地级市场。
“雷士”的优势在于低压射灯款式多、品种全、以新产品占据市场，有良好的形象展示及户外广告的投放。劣势在于价格太高，消费群体有限。
长沙市场同其它省会市场不大一样，所有灯具批销商都集中在南湖灯饰城。从各经销商之间的关系看，整体经营素质尚可，但从经销商的经营品牌的理念和操作手法上看，还有待提升，只有极少数经销商会投入人力、财力、物力操作自身品牌。大部分人还是以“篮子工程”销售为主，没有品牌意识；从经销商的电脑管理水平看，整体水平很落后，只有少数几家使用电脑进行管理。
要长远发展，长沙经销商需要提高品牌意识，包括产品品牌和自身品牌。而问题根源主要在于：经销商观念陈旧，缺乏创新，销售以夫妻店、个体经营为主，随着市场鼎盛时期的一去不复返，不少经销商却还不能及时把坐商改为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。
要解决这些问题，出路就是扩大灯饰店的影响力，从理念、产品、展示、服务等等各个方面把它作为一个品牌来运作，而不仅仅是“创造利润”，这是经销商生存的主要方向，也是赢得市场优势的必然手段。灯具行业相对于整个建材行业来说，是最晚导入品牌经营的，灯具行业的发展趋势必然会形成大品牌，向规模化发展。（文/本邦国际照明湖南区域经理 席启文）
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